Von: Dr. Ulrich Schmid

Ich möchte mit einer kleinen Anekdote aus der eigenen Vergangenheit beginnen. Vor einigen Jahren arbeitete ich bei einem Fachverlag, der unter anderem einen sehr erfolgreichen Prüfungstrainer für Studierende anbot: Dabei handelte es sich um eine jährlich aktualisierte Print-Broschüre mit Multiple Choice Fragen aus den letztjährigen Prüfungen für den ausgiebigen Selbsttest. Ein Großteil der Studierenden des Faches schätzte – und kaufte – das Produkt, jedes Jahr aufs Neue. Später wurden das Angebot auch digital (als CD ROM) und noch etwas später, zum unveränderten Preis, sogar komplett online angeboten: integriert in ein, etwas unhandliches, Lernmanagementsystem.


Zwischenzeitlich hatten jedoch einige Studenten damit begonnen, die (öffentlich verfügbaren) Fragenkataloge ebenfalls anzubieten: in einer selbstgebauten Selbsttest-App, die, wenngleich nicht in der Qualität des Verlagsangebots, im Kern dieselbe Leistung bot. Allerdings zu einem Bruchteil des Preises. Es dauerte kaum drei Jahre, bis die App dem marktführenden Verlagsangebot den Rang nahezu abgelaufen hatte. Heute hat sich der ehemalige studentische „Angreifer“ zu einem veritablen Unternehmen mit rund 100 Mitarbeitern gemausert, das in vielen Bereichen digitale Lernprodukte verkauft – und zwar global und ergänzt um eine stark wachsende Community-Plattform. Das Beispiel verdeutlich fast lehrbuchhaft drei wesentliche Disruptions-Merkmale:

a) Angreifer kommen zumeist aus dem Niedrigpreissegment,
b) mit einem nahzu identischen Leistungsangebot
c) und bieten obendrein ein Plus an Einfachheit/Bequemlichkeit.

Wieso sollten Studierende für eine Leistung, die sie zwar dringend benötigen, aber nicht zwingend in einer festgelegten Form, mehr als nötig bezahlen (zumal bei knappen Studierenden-Budgets), wenn ein deutlich günstigeres Angebot im Kern denselben Zweck erfüllt und überdies einfacher zu nutzen ist? Die Antwort darauf ist klar.

Lässt sich dieses Beispiel auch auf andere Bildungssegmente – Schule, Hochschule, Beruf oder Weiterbildung – übertragen? Und wie können sich etablierte Bildungsanbieter auf derartige „Angreifer“ vorbereiten bzw. diese abwehren?

Das „Produkt“ Bildung bietet Disruptoren große Chancen

Um einzuschätzen, an welchen Stellen potenzielle Wettbewerber oder Startups am ehesten angreifen könnten, lohnt es sich, zunächst das „Produkt Bildung“ etwas näher zu betrachten, denn es unterscheidet sich deutlich von anderen „Gütern“:

  1. Bildung ist ein Erfahrungs- bzw. Vertrauensgut: also etwas, dessen Qualität erst nach vollzogenem „Konsum“ festgestellt werden kann, und oft nicht einmal dann. Denn ob das „Gelernte“ tatsächlich den realen Anforderungen entspricht, weiß man erst später (ähnlich wie z.B. bei Therapien). Das heißt: Einen „Kurs“ anzubieten (oder zu absolvieren) bedeutet nicht zwingend eine Qualifikation zu vermitteln (oder zu erwerben).
  2. Bildung ist in der Regel kein „geliebtes“ Produkt, sondern meist mit Anstrengung und Mühe verbunden; Vergnügen ist (leider) oft Fehlanzeige. Hinzu kommen zeitlich/räumliche Restriktionen, die von Bildungskunden oft als umständlich empfunden werden.
  3. Der Erfolg von Bildungsprozessen hängt nicht nur vom Bildungsangebot ab, sondern auch von vielen anderen Faktoren, z.B. vom persönlichen Wissensstand und Lernverhalten, von guter Beratung, Passgenauigkeit, Atmosphäre usw. Kurz: One Size doesn’t fit all.
  4. Bildung soll – zumal in Deutschland und im Ausbildungssegment – nichts kosten. Etwas anders sieht es im Weiterbildungsbereich aus, in dem in Deutschland rund 27 Mrd Euro p.a. umgesetzt werden. Aber auch hier bezahlen oft „Dritte“, z.B. Unternehmen, Arbeitsagenturen, Eltern etc. Die Zahlbereitschaft von Weiterbildungs-Endkunden ist – jedenfalls hierzulande – bekanntermaßen gering.

Bildung als Produkt oder Dienstleistung bietet also genügend Ansatzpunkte für Verbesserungen, und daher auch vielfältige Chancen für Disruption, denn:   

Disruptoren setzen an den Mängeln an und kennen auch die „geheimen“ Kundenwünsche

Angreifer setzen naturgemäß an den Schwächen eines etablierten Angebots an: also an Punkten, die von Kunden als unbefriedigend, umständlich oder „nervend“ wahrgenommen werden. Dabei geht es natürlich oft um den Preis, häufig aber auch um mangelnden Service, fehlende Flexibilität, fragliche Qualität, schlechte Didaktik usw.   

Anders als etablierte Anbieter fokussieren sie dabei radikal – sozusagen „koste es was es wolle“ – auf die Erfüllung der Kundenwünsche. Diese kennen sie idealerweise aus eigener Erfahrung, oder sie analysieren sie durch Kundenbefragungen und Beobachtungen (v.a. auch durch eingehende Datenanalysen). Sie operieren also nicht nach dem Bauchgefühl und spekulativ, sondern in der Regel empirisch. Häufig geht es ihnen darum, bestimmte Teile einer Wertschöpfungskette überflüssig zu machen und die dadurch frei werdende Gewinnmarge ihrerseits für Qualitätsverbesserungen einzusetzen (das betrifft oft etablierte „Vermittler“ wie z.B. Verlage, Buchhandel oder Schulungseinrichtungen).

Im Unterschied zu bestehenden Anbietern können sich Angreifer zu 100% auf eine Dienstleistung bzw. ein Produkt konzentrieren. Während der eingangs erwähnte Verlag neben dem Prüfungstrainer noch viele andere wichtige Produkte managen und weiterentwickeln musste – immer getrieben von internen Ertrags- und Optimierungsüberlegungen -, konnte sich die Studentengruppe ausschließlich auf die Realisation einer „idealen“ Test-App konzentrieren.

Kurzum: Disruptoren erfüllen mit großer Entschiedenheit genau die Kundenwünsche, die von etablierten Anbietern entweder (zu) wenig wahrgenommen oder als unerfüllbar bezeichnet werden.

Beispiele für Disruptive Bildungsangebote

Disruptive Bildungsprodukte gibt es inzwischen viele. Vor allem im und für den non-formalen Bereich, den privaten Weiterbildungs- oder „Nachmittagsmarkt“. Die Bekannteren heißen zum Beispiel Udacity, Udemy, Coursera, edX, KhanAcademy, Google Square oder Degreed – und kommen zumeist aus den USA. Aber selbstverständlich gibt es auch in Deutschland einige Beispiele, z.B.:

  • The Simple Club: kostenlose Online-Nachhilfe (auf YouTube), die genau dann da ist, wenn man sie braucht und den Kids obendrein noch Spaß macht.
  • Oder ReDi School: Kostenlose, aktuelle und fachlich hochwertige IT-Qualifizierung für Migranten auf einer von der einschlägigen Industrie getragenen Plattform.
  • Fobizz: Online Fortbildung für Lehrkräfte in den aktuellen Digital- und Didaktik-Themen.
  • Oder StudyDrive: Klausuren und Lernunterlagen, Skripte und Dokumente von Studierenden für Studierende mit inzwischen fast 650.000 Nutzern (also fast einem Viertel aller Studierenden in Deutschland).

In all diesen Produktsegmenten gibt es gut etablierte Bildungsanbieter: etwa Hochschulen mit ihren eigenen Plattformen, oder staatliche Institute für Lehrerfortbildung, oder Nachhilfeinstitute und Angebote der Verlage, oder eben auch berufliche Weiterbildungsanbieter. Vieles spricht jedoch dafür, dass es diesen in ihren jeweiligen Angebotsbereichen ähnlich ergehen könnte wie dem eingangs erwähnten Prüfungstrainer.

Wie können etablierten Bildungs-Unternehmen und Einrichtungen (re-)agieren?     

Bestehende Anbieter müssen (und dürfen) diesen Entwicklungen nicht nur zuschauen – und sie tun dies in der Regel heute auch nicht mehr. Kaum ein öffentliches oder privatwirtschaftliches Bildungsunternehmen, das nicht damit begonnen hat, digitale Strategien zu entwickeln und zumindest einzelne Angebotssparten inhaltlich, prozessual oder didaktisch zu erneuern. Aber reicht das aus? Steht tatsächlich zu erwarten, dass sich zum Beispiel eines der großen beruflichen Weiterbildungsunternehmen oder eine der vielen Volkshochschulen hierzulande künftig zum Digitalen Bildungs-„Rockstar“ mausert? Wohl kaum. Denn dafür fehlen ihnen vor allem drei Eigenschaften:

  1. Es mangelt ihnen häufig an einer radikalen Innovations-Idee und Phantasie, einem überzeugenden Leitbild oder „Narrativ“ für ihr Innovationsprojekt. Denn dieses sollte sich in wesentlichen (Vor-)Teilen klar vom Bestehenden absetzen, um als wirklich neu und disruptiv wahrgenommen zu werden.
  2. Es fehlt ihnen in aller Regel auch eine genaue Kenntnis ihrer Kunden, sowohl was deren Wünsche und Motive angeht, als auch im Blick auf ihre individuellen Interessen, Qualifikation, Bedarfe, Ressourcen, Verhaltensweisen, Gewohnheiten usw. Dazu kommt fehlendes Wissen über potenzielle Startups, Invests und Angreifer in ihren jeweiligen Märkten.
  3. Schließlich fehlt den etablierten Unternehmen dann meist auch der (unternehmerische) Mut, die Konsequenz und manchmal auch die Kompetenz, um disruptive Produkte oder Geschäftsmodelle innerhalb oder (besser) außerhalb der eigenen Organisation und Strukturen umzusetzen.

Wie kann das mmb Institut dabei unterstützen, disruptive Innovationen zu realisieren?

Kein Experte, auch kein externer „Berater“, kann Bildungsunternehmen die Herausforderung abnehmen, die eigene Unternehmenskultur auf Innovation, Wandel oder Disruption einzustimmen. Das ist die primäre Aufgabe der jeweiligen Unternehmensführung bzw. der Führungskräfte. Allerdings weiß man inzwischen, dass dies besser nicht im „Hau Ruck“ Verfahren – womöglich verbunden mit Untergangsszenarien – erfolgen sollte. Hilfreicher ist es hingegen, die eigene Belegschaft von vornherein „mit auf die Reise“ zu nehmen, sie vielfältig zu beteiligen und zu motivieren, anstatt Ängste, und damit Abwehrreaktionen hervorzurufen.

Wenn es freilich um die Entwicklung geeigneter Innovations-Strategien, Produktoffensiven oder Unternehmensgründungen geht, kann und sollte an folgenden Stellen angesetzt werden:

  1. Systematische Markt- und Wettbewerber-Analyse: wobei der Schwerpunkt vor allem auf die bereits im jeweiligen Marktsegment agierenden Startups und VC-Investitionen gelegt werden sollte, sind diese doch wichtige Indikatoren für relevante Entwicklungen und potenzielle Disruption.
  2. Empirische Kunden- und Produktanalysen: Systematische Kundenbefragungen, Fokus-Gruppen und Beobachtungen sind eine unerlässliche Grundlage für jede Art von kundenzentriertem Innovationsprozess. Dabei muss es insbesondere darum gehen, vermeintlich wirklichkeitsferne Wunsch- und Idealvorstellungen aufzugreifen und zu analysieren.
  3. Datenanalysen: Eine ebenfalls unverzichtbare Komponente stellen Datenanalysen (z.B. Auswertung von Logfiles, Nutzerdaten, Userprofilen etc.) dar. Beispielsweise im Hinblick auf Kundentypologie, Lernverhalten, Lernerfolg, Kompetenzprofile usw.
  4. Disruptionsmodelle: Hier geht es um eine systematische Analyse und Auswahl möglicher disruptiver Ansätze und Geschäftsmodelle, die sich möglichst radikal von den etablierten Angeboten unterscheiden sollten bzw. diese herausfordern sollten (Motto: „Kill your Company“).
  5. (Rapid) Prototyping: Vor der tatsächlichen Umsetzung neuer Produktkonzepte haben sich im Startupbereich unterschiedliche Test- und Evaluations-Verfahren etabliert, die unter dem Begriff des „Rapid Prototypings“ zusammengefasst werden können: Kurze, intensive Entwicklungs-Sprints zu wesentlichen Produkteigenschaften, die anschließend einem intensiven Reviewprozess unterzogen und weiter entwickelt werden.
  6. Make or Buy: Etablierte Bildungsanbieter können disruptive Entwicklungen entweder selbst umsetzen, indem eigene Entwicklungs- und Vermarktungs-Teams aufgebaut werden, oder sie investieren in externe Unternehmen oder Partner, möglicherweise tun sie auch beides. Diese Entscheidung sollte immer auf Basis einer genauen Potenzialanalyse erfolgen, denn häufig werden Aufwand, Risiken und langfristige Folgen einer „Do It Yourself“ Strategie deutlich unterschätzt.
  7. Organisationsentwicklung und Coaching: Je nach dem, welche Strategie ein Unternehmen einschlägt, verbinden sich damit unterschiedliche Herausforderungen für die Organisation und das Change-Management. Dabei stellt sich u.a. die Frage, ob und in welcher Form das „Neu-Geschäft“ mit dem existierenden Traditionsgeschäft verbunden werden kann und wie z.B. neue, agile Prozesse und Mitarbeiterteams eingebunden werden (können).

Jenseits der Bildungsbranche konnten sich inzwischen mehrere Beratungsunternehmen etablieren, die solche oder ähnliche Services für Versicherungen und Banken, Pharmaunternehmen oder Maschinenbauer usw. anbieten und zusammen mit ihren Kunden erfolgreiche – manchmal freilich auch gescheiterte – Innovationsprojekte realisieren. Im Bildungsbereich wird man derartige Aktivitäten bislang vergeblich suchen. Allenfalls in Teilbereichen stellen sich engagierte Verbände, wie z.B. das „Forum Distance Learning“ den genannten Herausforderungen.

Angesichts des hohen Innovationsdrucks gerade im Bereich Education Technology ist jedoch davon auszugehen, dass auch Bildungsanbieter und Unternehmen künftig stärker professionelle und branchenerfahrene Strategie-Beratung nachfragen werden. Gemeinsam mit dem EdTechLab des DFKI wird das mmb Institut diese Entwicklungen daher nicht nur – wie bisher – genau analysieren, sondern künftig auch – strategisch wie praktisch – Unternehmen dabei unterstützen, vom Digital Turn zu profitieren.